团队永远在流动，有人走，有人进，进来的都是好人，留下的也都是好人，团队就变好。这种良性循环不会自动发生，完全要靠主管，小心选择、仔细考核、严加淘汰，才能做到。

我的公司里有很多独立运营的单位，每个单位都是利润中心，很容易检查这些单位的绩效。我最重要的工作就是，让赚钱的单位赚更多钱，让赔钱的单位不赔钱，或变成赚钱。工作内容很明确，但难度很高。

刚开始时，我的方法是下去检查这些单位的工作内涵，协助他们调整提升效率，和他们一起努力工作。但这个方法有时有效，有时没效。

经过检讨后，我发觉有效的单位是因为他们的主管还不错，只是有些流程还没弄好，有些工作不顺畅，其实不需要我的协助，他们自己也能调整改善，而无效的单位，则是因为主管有问题，主管不称职，就算有我的协助也没用。

我决定改变方法：现先检查主管对不对，如果主管不对，就直接换人。如果主管还好，只是能力不全面，就给他时间，要他自我调整。换人和训练人变成改变绩效最直接的方法，但绝不下手协助他们工作。

这个方法非常有效，一个陪了数年的单位，换了一个专业完全不一样的主管之后，一上任就大刀阔斧，把许多有经验的老人全部资遣，提升了一些十分资浅的人，而产品内容也大幅调整，不到一年，这个单位就脱胎换骨，从赔钱变赚钱。

我确定了一件事，就是主管与领导者最重要的工作是“让对的人上车，不对的人下车”，许多管理大师都说过类似的话，但不论读过多少次，还不如自己在工作中的实践才能真正体会。从此我把人与事彻底分开，扮演领导者的角色时，我把全部的心力放在人身上；寻找对的部门主管，由他组织有效率的团队。如果有问题就换人。

末尾百分之十淘汰

找到对的人上车，表面上所有的人资主管都可以协助完成找人的工作，但我确定人资主管可以协助你找到人，却不见得是好人，好人要领导者自己来确认。

我的方法是把我的需求明确开列，让人资做初步的过滤，然后由我来做深度的面谈。其间充满了我个人看人、用人的体悟，不易说明白，但明确的是真正的好人要我自己来找，而且不易随找随有，许多人是经过我长期观察、培养后，才能得到。

下车则是更大的学问。如果公司内已经有不适任淘汰的制度（如末尾百分之十淘汰制），那主管较容易解决这个问题，在每年的考核时，就可以让不适任者下车。但是大多数公司并无此制度，因此让不适任者下车，就变成主管要扮黑脸，这的确是件为难的事。

我认为就算公司有淘汰制度，但一年淘汰一次还不够，如果发现坏人，现在就应该让他走，何需等待年底？至于如果要主管主动扮黑脸，就要领导者确认这是责无旁贷的工作，这是不能心软的工作，因为对不适任者心慈手软，就是多好员工的惩罚。

后记

1.           主管都会让好的人上车，但通常不会让坏的人下车，大多数的主管通常会用资遣的方法，赶走坏人，还自以为“仁慈”、自以为可以赢得人心，但这绝对错误。当坏人可以拿到资遣费，那是变相奖励，会让好人不满，可能使团队出现逆选择。

2.           对不称职的人严格考核，迫使其进步改善，是唯一的方法。当他知道团队对他能力的不满，而又无力改善时，可使其自动离职。主管要敢“板起脸来当坏人”，这是一种训练，也是艺术。